Is er wel een plek voor mij? En waar zit de ruimte voor beweging in deze organisatie? Met die vragen kwam mijn coachee bij mij voor systemische coaching. Gesterkt met inzicht, bevestiging (“ik ben dus niet gek”) en voorgenomen acties is ze na anderhalf uur weer op weg gegaan. Wat gebeurde er in de tussentijd?

Systemische coaching kent verschillende mogelijke werkwijzen. In dit geval hebben wij een tafelopstelling gedaan, waarbij onderzetters de betrokken teamleden representeerden. Ronde onderzetters voor de vrouwen, vierkante voor de mannen. Eén voor één gaf mijn coachee de betrokken personen middels de onderzetters een plek op tafel. Geheel intuïtief.

Zie de eerste foto. De coachee (C) - medewerker in een zorginstelling - legt eerst een van beide grondleggers op zijn plek (bovenste op de foto); dan de leidinggevende / manager (op de foto rechts), daarna de tweede grondlegger (links), de klant (midden) en zichzelf (onder). C en ik bespreken onze indrukken bij wat we zien. Geheel intuïtief en toch zo feitelijk mogelijk. Wat ons opvalt: alle betrokkenen zijn gericht op de klant, er is veel afstand tussen de actoren en tussen hen lijkt weinig interactie. Alleen tussen de klant en C bestaat een prettige relatie. Niet verwonderlijk dat C dat ook zo ervaart.

Zie de tweede foto. Ik besluit C ook de resterende actoren op te laten stellen.  Wie dat zijn, is voor de strekking van dit verhaal niet zo relevant. Wél relevant is dat het beeld uit de eerste foto verder bevestigd wordt. Weinig contact tussen de collega's; men is ofwel gericht op de klant, ofwel op zichzelf. Dan gaan we wat experimenteren. We leggen de onderzetter van C verder naar achteren, we draaien het om en halen het uit het systeem. Wat vooral opvallend is, is dat we geen van beiden de indruk hebben dat dat iets verandert in de beleving van de collega's. Alleen voor de klant is het onplezierig, maar bewegen doet ie niet, en ook de manager ervaart een gat.

De eerste vraag lijkt beantwoord. Er is een plek. Maar het is geen plek waar C zich prettig bij voelt. Ze voelt zich alleen en mist verbondenheid. En de klant leunt zwaar op haar. Ze zoekt beweging. Maar waar is die beweging te vinden in een team dat zo vast lijkt te zitten als een huis. Met die vraag gaan we verder. Ik vraag C verder te experimenteren en haar onderzetter gewoon maar eens ergens neer te leggen en te kijken hoe dat voelt. Uiteindelijk blijft de onderlegger liggen naast de manager van het team. Zie de derde foto.

Toen viel mij iets op, wat de oplettende lezer misschien al had gezien: C had voor zichzelf een 'mannelijke onderzetter' gekozen. We hadden het beiden niet in de gaten gehad. Ook hier kun je betekenis aan toekennen. In elk geval ging C zich realiseren dat haar manager haar misschien wel als steun zou kunnen ervaren. Want ook de manager is niet gelukkig met de situatie. De neiging die C heeft om zichzelf weg te cijferen, is gezien haar positie (als een van de laatste binnengekomen met functioneel gezien geringe verantwoordelijkheid) wel passend. Maar dat neemt niet weg dat zij haar inzichten en gevoelens serieus mag nemen. Daarbij is wat mannelijkheid heel bruikbaar. De opening die zij voelt in het contact met haar manager kan een vruchtbare zijn als zij haar manager tot actie (mannelijkheid) weet te bewegen, of haar daar in elk geval in kan ondersteunen. De gesprekken die C op dit moment met haar manager heeft, wijzen wat dat betreft in de goede richting.

Vanuit de verbinding met haar manager zochten we opnieuw naar mogelijke beweging. Dat was nog steeds niet makkelijk. Maar er leek wel meer mogelijk. Zie de vierde foto.  Al met al was het antwoord op de tweede vraag dat de ruimte voor de verandering bij de manager zit. En dat is hiërarchisch gezien logisch. En gelukkig biedt het contact van C met de manager wat dat betreft mogelijkheden.